Kuidas te valite omale uusi inimesi ning mismoodi tagate ühtse kultuuri ettevõttes ja kes teeb värbamisvalikud?
 Valime oma inimesi väga hoolikalt ja seal juures on üks põhifaktor just nimelt sobivus ettevõtte kultuuri ja juba olemasolevate inimestega. Meie jaoks on väga oluline hoida ettevõttesisest sünergiat ja head koostööd. Loomulikult on meile seal juures muidugi oluline ka kompetents, kuid seda hinnates lähtume taaskord asjaolust, kui suur on hetkeline sisene arengutempo ning hindame reaalselt sisest koolitamisvõimekust. IT valdkonnas ja eriti start-up ettevõtetes tuleb personaliinimesena olla väga aktiivne ning tegeleda järjepideva sihtotsingu ja headhunting'uga. Värbamisvaliku teeme tavaliselt ühiselt värvatava ametikoha otsese juhiga, kes on alati värbamisprotsessi kaasatud.

Kas startupis on ka aega tähelepanu pöörata inimeste arendamisele, või tormate lihtsalt igapäevaselt oma eesmärkide suunas?

 Uute töötajate arendamise osas kasutame peamiselt mentorõpet, kus iga uus töötaja saab endale saabudes mentori, kes teda toetab.  Lisaks teeme uutele töötajatele sisseelamiskoolituse, kus viiakse töötaja kurssi kõigi ettevõtte tegevusvaldkondade tööga, selgitatakse ettevõtte tausta, personalipoliitikat ning samuti teeme kindlustusalase lühikursuse.

 Olemasolevate töötajate puhul toimub samuti pigem õpipoisi õpe juba kogenumate kolleegide käe all. Kuna kasutame oma töös Scrum metoodikat, mis paneb suurt rõhku koostööle ja tiimitööle. Ehk siis toimub pidev tiimisisene üksteiselt õppimine, vaadatakse üle üksteise töid, antakse tagasisidet ja ka soovitusi, kuidas asju paremini teha ning mis kõige olulisem – tunnustatakse. Lisaks teeme ka arenguvestlusi, kus kaardistame töötajate koolitusvajadused. Nendest lähtudes korraldame ka vajaduspõhiseid koolitusi.

 Kõige olulisem indikaator siin on see, kui inimesed on õnnelikud ja tulevad naeratusega tööle. Seega tuleb personalijuhina käia silmad ja kõrvad lahti ning märgata inimeste käitumisi ja kuulda mida nad räägivad. Kindlasti on oluline, et personaliinimene suhtleks töötajatega ning ühtlasi toimuks dialoog tiimi-/osakonnajuhtide ja personalitöötaja vahel. Samuti ka see, et arenguvestluste ja rahulolu-uuringute tulemused ei jääks niisama seisma, vaid nende põhjal tehakse analüüs ning parendusplaan. Tihti alahinnatakse ka juhtide eeskuju ja suhtumist. Meie Inslys rakendame nii palju kui võimalik just „lead“ tüüpi juhtimist ja püüame vältida „manageride“ tekkimist. See tähendab, et juht on osa meeskonnast ja pingutab tiimiga koos. Mul on suur rõõm töötada ettevõttes, kus tegutsetakse ühiselt ühise eesmärgi nimel säravate silmadega.